Inhoud

  • Sarphatistraat 7
    1017 WS Amsterdam
    logo-gemeente-amsterdam (1)
  • High Tech Campus 9
    5656 AE Eindhoven
    eindhoven_pms485_liggend_bb (1)
  • Stationsplein 45
    3013 AK Rotterdam
    Group 47

Het Halsten verhaal

Bas Groot en Sietske van der Werf staan als managing director aan het roer van Halsten. Halsten is het gevolg van een puzzel, waarmee eigenlijk al meer dan 20 jaar geleden is begonnen. Bas is destijds gaan werken in de advocatuur, bij een zuid-as kantoor. Na zes jaar heeft hij de overstap gemaakt naar de bedrijfsjuridische kant (als zzp-er), en is hij in de avonduren een master of science business administration gaan volgen. Sietske is begonnen bij een grote HR dienstverlener en heeft ervaring opgedaan met business development, HR en recruitment. Vóór Halsten hadden zowel Bas als Sietske al een eigen bedrijf opgezet in de juridische markt; Halsten is het resultaat van een fusie van deze bedrijven, en daarmee ook het gevolg van werkervaringen en inzichten die zijn opgedaan in de (klassieke)advocatuur, bedrijfskunde, HR en bedrijfsjuridische afdelingen.

Janneke van Eekeren heeft in de advocatuur gewerkt, bij verschillende kantoren en zij werkte voor Halsten al samen met Sietske. Gezamenlijk met Janneke is de organisatie Halsten Advocaten uitgedacht, zodanig dat aan alle regels van de Orde van Advocaten wordt voldaan. Halsten Advocaten is een coöperatieve vereniging. De praktijkvennootschappen van de advocaten zijn de leden van deze vereniging. De vereniging werkt op basis van een samenwerkingsovereenkomst samen met de rest van Halsten.

Zodoende is enerzijds de zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid van de advocaten geborgd, terwijl anderzijds de voordelen van een samenwerking is geregeld.

Eliane Koelmans is in 2019 mede-aandeelhouder geworden. Daarvoor was zij bij Spigthoff en Boer&Croon respectievelijk als managing director en als partner verantwoordelijk voor de kantoororganisatie, maar ook actief in het ondernemingsrecht en M&A. Met Eliane is veel kennis van, en ervaring met, organisaties van professionals aan boord gekomen. Binnen Halsten is Eliane verantwoordelijk voor de verdere op- en uitbouw van de M&A praktijk, maar op de achtergrond ook nauw betrokken bij de bedrijfsvoering.

De puzzel en de puzzelstukjes, oftewel: waarom een nieuwe manier van werken ontwikkelen?

Om maar meteen op een juridische manier te beginnen met een voorbehoud, want ja – het is ons vak: het onderstaande is soms generaliserend en vast ook onvolledig. Iedere lezer is bij deze uitgenodigd om een opbouwende bijdrage te leveren, en inzichten en ervaringen met ons te delen!

Leren van het succes van de advocatuur, en drempels wegnemen.

Dienstverlening, flexibele capaciteit en kennis van zaken staan voorop. Juristen opleiden, een sterk intern team gevoel ontwikkelen en een dienstverlenende houding stimuleren. Dat zijn punten waar de advocatuur van oudsher goed op scoort. Cliënten zijn op dat punt vaak ook heel tevreden, maar vinden de diensten duur, en de advocaten-bolwerken letterlijk en figuurlijk afstandelijk. Ondanks het grote succes, werpen de tarieven en de manier van werken ook drempels op. Dat zorgt ervoor dat er laat of terughoudend advies gevraagd wordt. Dat is een gemiste kans, want juist aan het begin van een ontwikkeling is het belangrijk dat de organisatie alle aspecten in ogenschouw neemt. De technische, commerciële, financiële, marketing, etc., maar ook de juridische aspecten. Alle aspecten zijn belangrijk om iets tot een succes te maken. Het is dan ook belangrijk om  laagdrempelig toegang te hebben tot goede juristen en advocaten, zodat er geen belemmering is om ze snel mee te laten denken. Dat voorkomt ook negatieve ervaringen; niemand vind het leuk om na een half jaar hard werken erachter te komen dat iets moeilijk haalbaar is omdat een bepaald aspect over het hoofd is gezien… Dit puzzelstukje betreft dan ook de vraag hoe je de dienstverlening, flexibele capaciteit en kennis van zaken van de advocatuur combineert met lagere drempels, zodat er letterlijk en figuurlijk minder afstand tot de cliënt en haar organisatie is.

De grenzen van wat organisaties in huis kunnen en willen hebben en houden.

Alle ins en outs van de organisatie en de business kennen, en mede-eigenaar zijn van zowel de beslissingen als de implementatie ervan. Continuïteit, even snel bellen of afspreken voor ruggespraak. Vraagstukken pro-actief en desnoods ongevraagd oppakken. De bedrijfsjuridische afdeling is voor organisaties een belangrijke spil, waar alles om draait. Er zitten echter maar zoveel uren in een dag en zowel de kansen als de tegenvallers vragen om prioriteit. Een organisatie kan zich het echter niet permitteren om voor alle gevallen en piekbelasting, zowel qua soort vraagstukken als capaciteit, voldoende gekwalificeerde FTE op de bedrijfsjuridische afdeling te hebben. Het puzzelstukje (#2) voor organisaties met bedrijfsjuridische afdelingen is dan ook de vraag hoe je zorgt dat de belangrijke kennis en ervaring, gegeven de beperkte beschikbaarheid, en de manier van werken van deze afdeling toch beschikbaar is daar en waar die nodig is.

Daarnaast zijn organisaties soms gewoon nog niet zo groot, of alleen ingericht voor een specifiek en tijdelijk project, en kan een eigen bedrijfsjuridische afdeling niet verantwoord worden. Het puzzelstukje voor organisaties zonder bedrijfsjuridische afdelingen is de vraag hoe je zorgt dat de voordelen van de bedrijfsjuridische manier van samenwerken continue beschikbaar zijn en blijven, ook al is er op een bepaald moment weinig nodig, of als het project maar een jaar of een paar jaar duurt.

Het is mensenwerk.

‘Hoog over’ daarmee best al wat puzzelstukjes vanuit de vraagkant; vanuit de cliënt of de organisatie. Aan de andere kant zijn er ook wat puzzelstukjes vanuit de mensen en de middelen die het werk doen en mogelijk maken.

Juridisch werk is uitdagend. Niet alleen omdat er voortdurend inhoudelijke ontwikkelingen zijn, maar ook omdat een goede balans tussen werk en privé als dienstverlener of staflid lastig kan zijn. Bovendien is het zoeken naar perspectief; als specialist of als generalist, naar verbreding qua ervaring en (nieuwe) cliënten en markten, de daadwerkelijke carrière mogelijkheden.. maar het is soms ook zoeken om op een passend niveau te blijven werken, of om daadwerkelijk invloed te hebben op datgene waar je je voor inzet.

De uitdaging als bedrijfsjurist.

Als bedrijfsjurist in een bedrijfsjuridische afdeling sta je midden in de organisatie; je neemt deel aan het besluitvormingsproces en een enkele email met ‘ja’, ‘ja, mits’ of ‘nee’ volstaat. De organisatie weet dat er een heel spectrum aan kennis en ervaring achter zit, en wellicht heel veel uitzoek of denkwerk, maar dat hoef je niet te laten zien om gevolgd te worden. Als je het druk hebt, als andere dossiers prioriteit hebben of als er ontwikkelingen zijn in je privé leven, dan heeft de organisatie daar begrip voor. Daarentegen: als het moet dan weet iedereen dat je er staat; je bent immers mede-eigenaar van het succes op langere termijn. Het puzzelstukje is dan ook hoe we de voordelen van de nauwe samenwerking van bedrijfsjuristen met hun organisaties omzetten in onze structuur, zodat wij, als dienstverlener dat ook als een dienstverlener kunnen bieden.

De uitdaging van advocaten.

Als advocaat begin je per definitie als advocaat-stagiaire. Drie jaar en drie maanden lang heb je een hele steile leercurve, in een organisatie voor en door advocaten. Daarna word je, door gelijkgestemden, beoordeeld en als alles meezit gevraagd als medewerker. De inhoudelijke kwaliteit en intensieve dienstverlening staan voorop. Je maatschappelijke status, en de status van je advies aan je cliënt, zijn vanzelfsprekend. Je kan desgewenst verregaand specialiseren of wetenschappelijk ontwikkelen. [Het carrière perspectief is dat ook: partner worden.] De advocatuur is een klassiek gildesysteem, maar de resultaten zijn indrukwekkend. Het puzzelstukje is dan ook hoe we de voordelen van dat systeem qua kennisontwikkeling, status en mogelijkheden vatten. Zonder de nadelen, natuurlijk.

Het plaatsen van de vlag is op de maan, oftewel: hoe is het gedaan?

De puzzel was dus het bepalen en bij elkaar verzamelen van de verschillende voordelen. De uitkomst heet Halsten. Na het bepalen van de puzzelstukjes kwam het aan elkaar leggen ervan, en vervolgens het bepalen of de uitkomst dan ook daadwerkelijk werkt. De juridische markt is competitief maar ook conservatief. Vandaar dat we besloten hebben een aantal jaren alleen op basis van referenties te werken. Maar inmiddels kunnen we stellen: we hebben laten zien dat het ook anders, en toch heel goed kan, en daarmee de vlag op de maan geplaatst!

Structuur en cultuur.

De structuur van een organisatie bepaalt, samen met de cultuur, de uitkomst. Een advocatenkantoor moet concurreren met andere kantoren om advocaat-partners, en partners vergelijken en selecteren op basis de jaarlijkse winstdelen die worden behaald. De structuur van een advocatenmaatschap kan dan ook creëren dat er gestuurd wordt op het jaarlijks behalen van bepaalde winstdoelen. Daarmee ontstaat opwaartse druk op de tarieven (en het ophogen van tarieven door te vergelijken met kantoren met hogere tarieven), werkdruk, hoge margedoelstellingen, onderlinge discussie over omzetdoelstellingen en beperking van investeringen in mensen en middelen. Daarom is Halsten niet opgezet als een organisatie met partners, maar als een bedrijf waarvan de aandeelhouders niet per definitie advocaten of juristen zijn. Bovendien is de bruto margedoelstelling vastgesteld op basis van hetgeen in andere markten gebruikelijk is, niet op hetgeen nodig is om qua jaarlijkse winstdelen te concurreren met advocatenkantoren.

De structuur van advocatenkantoren is deels het gevolg van regels van de Orde van Advocaten. Met de Orde van Advocaten is dan ook afgestemd dat de advocaten geheel zelfstandig zijn georganiseerd, in de coöperatieve vereniging Halsten Advocaten. De advocaten werken op basis van een samenwerkingsovereenkomst met de back office en de overige diensten samen.

Door de structuur worden tarieven van de bedrijfsjuristen van Halsten op een andere manier vastgesteld. Halsten Advocaten bepalen de tarieven zelfstandig, maar streven daarbij dezelfde laagdrempeligheid na. Daarbij speelt ook nadrukkelijk een rol dat we geen tariefdrempel willen opwerpen; we vergelijken ons dan ook qua tarieven dan ook eerder met andere dienstverleners (zoals bijvoorbeeld communicatie, technische consultants, financiële consultants en dergelijke) dan met concurrerende kantoren. Zodoende zorgen we dat er geen hele grote verschillen zijn qua kosten tussen de bedrijfsjuristen en advocaten, en de overige dienstverleners van de cliënt. Die (grote) verschillen zijn eigenlijk ook niet goed uit te leggen, vinden wij. Dat moet anders en Halsten laat zien dat het ook anders kan.

Tegelijkertijd willen we wel dezelfde flexibele capaciteit leveren advocatenkantoren. Dat betekent dat Halsten niet werkt met vaste urencontracten; cliënten kunnen naar believen op- en afschalen en rekenen op een team effort wanneer dat nodig is. Dat betekent ook dat we werken met (een team van) bedrijfsjuristen die in dienst zijn, en dat de advocaten vast verbonden zijn aan Halsten Advocaten. Je kunt immers cliënten geen flexibiliteit, capaciteit én continuïteit bieden als het team niet voor de cliënt beschikbaar is en blijft. Daarom werken we ook niet, of heel beperkt, met zzp-ers, hoe goed die soms ook zijn. Zzp-ers zoeken naar grotere, voorspelbare aantallen uren, hebben een beperkte beschikbaarheid (gaan op vakantie, gaan een andere opdracht erbij doen) en zijn niet ingericht op het verdelen van werk. Natuurlijk is dat soms een prima oplossing, maar niet voor wat wij onze cliënten willen kunnen bieden.

De dienstverlenende houding en betrokkenheid bij de cliënten borgen we doordat we, gezien de lagere tarieven maar ook doordat we de bedrijfsjuridische manier van werken hanteren, heel regelmatig en nauw samenwerken met onze cliënten. Daardoor hebben we veel kennis over de organisatie en de doelstellingen, maar voelen we ons ook mede-eigenaar, en zullen we ons ook maximaal inzetten voor de doelen van de cliënt. Het interne mantra is vrijheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid; daardoor is iedereen gewend de eigen verantwoordelijkheid te nemen in de samenwerking met cliënten. Dit wordt verder versterkt door een variabel beloningssysteem en voor degenen die een grotere verantwoordelijkheid voor de prestaties van de organisatie als geheel dragen, hanteren we winstdelen gebaseerd op de prestaties van de gehele prestaties. Daarbij is juist niet gekozen voor de eigen omzet als maatstaf, maar de maatstaf is de bijdrage aan het succes van de organisatie als geheel. Bij de coöperatieve vereniging Halsten Advocaten is ruimte voor advocaten met een eigen praktijk, maar ook daar is alles ingericht op het belonen van samenwerken.

Tenslotte de kwaliteit: we kiezen voor kwaliteit boven kwantiteit, en besteden veel tijd en geld aan de opleiding van junioren, medioren en senioren. Door voor verschillende cliënten en in verschillende markten te werken, bieden we kansen en perspectieven voor zowel degenen die zich verder willen ontwikkelen als specialisten,  als degenen die zich verder willen ontwikkelen als generalisten.

De rode draad is dat we op een vernieuwende manier zijn georganiseerd en samenwerken. Onderling, en daardoor ook met onze cliënten. Legal. Together.

Halsten. Omdat het anders kan.